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盒馬依然在調(diào)整姿勢(shì)，尋找方向。

盒馬CEO侯毅最近在盒馬新零供大會(huì)上宣稱，“從今年年底、明年開始，奧萊將是我們重要的戰(zhàn)略項(xiàng)目。”

這一戰(zhàn)略目標(biāo)直指下沉市場(chǎng)，種種跡象表明其重要性可能超過其他業(yè)態(tài)。目前盒馬奧萊店在全國(guó)有五十多家，其中上海十幾家，預(yù)計(jì)到年底僅上海將會(huì)開出100家。盒馬這些折扣店將全面對(duì)標(biāo)德國(guó)的阿迪（ALDI），基本品的價(jià)格打到大賣場(chǎng)的一半。

“雖然我們做了盒馬鄰里、折扣等等前置倉(cāng)，我們要研究出一套零售體系，盒馬奧萊我們看明白了，我相信我們能做到這點(diǎn)?！焙钜阏f。

此前，多個(gè)項(xiàng)目曾被盒馬“委以重任”：從2021年往后看十年，盒馬鄰里是盒馬最重要的業(yè)務(wù)；盒馬mini是生鮮電商的終極目標(biāo)，但后來被盒馬鄰里代替；用盒馬小站摸索過前置倉(cāng)模式。

侯毅也解釋過，“我從來沒說，我講過的話能管一輩子，今年講錯(cuò)了，明年再改嘛，很正常。有可能我們今天講過的事情，過兩天就會(huì)被推翻掉。市場(chǎng)在變化，你肯定也要變。”

不過，對(duì)于一家進(jìn)入第七年的公司，總得有一些確定性的東西。

盒馬曾被視為阿里的新零售樣本，馬云與阿里巴巴董事會(huì)主席張勇多次為其站臺(tái)。2021年年底，從組織架構(gòu)上說，盒馬成為一家獨(dú)立的公司。阿里全面推行責(zé)任制，盒馬也要開始自負(fù)盈虧。

今年以來，生鮮電商行業(yè)整體遭遇挫折，社區(qū)團(tuán)購(gòu)急劇收縮、大量公司倒閉，前置倉(cāng)模式的代表每日優(yōu)鮮資金鏈斷裂、走向破產(chǎn)邊緣；叮咚買菜關(guān)店撤城，抵御寒冬。2022年年初據(jù)外媒報(bào)道，盒馬在尋求融資，估值100 億美元。僅僅半年多以后的7月份，市場(chǎng)傳其估值已經(jīng)變?yōu)?0 億美元。

“我相信盒馬的盈利近在咫尺了?！焙钜慊貞?yīng)了市場(chǎng)關(guān)切。

正常的公司總是要回歸商業(yè)本質(zhì)的，沒有例外。

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還得極致性價(jià)比

“當(dāng)我們嘗試了零售折扣店以后，確實(shí)發(fā)現(xiàn)不管是年長(zhǎng)精英，還是年輕人，都喜歡那個(gè)渠道，都希望在物超所值的情況下買到好的商品，不是說有錢人就不希望拿到好的成本。”盒馬首席商品官趙家鈺承認(rèn)，他們判斷下沉渠道需求空間極其旺盛，這也是盒馬為什么會(huì)向下走，去拓展這部分市場(chǎng)、服務(wù)這部分用戶。

盒馬的研究數(shù)據(jù)顯示，注重性價(jià)比的用戶從20.2%提升至39.6%，這些用戶開始更加關(guān)注商品價(jià)格、平臺(tái)比價(jià)以及折扣信息。

事實(shí)上，盒馬在下沉市場(chǎng)嘗試過多種模式與業(yè)態(tài)。

一開始是盒馬集市，但并不成功。2021年3月，阿里成立MMC事業(yè)群，盒馬集市與零售通的社區(qū)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)被打包整合，由戴珊負(fù)責(zé)，后來成了淘菜菜。一個(gè)月后，盒馬鄰里出現(xiàn)。

侯毅坦承，“我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)事情（社區(qū)電商）是盒馬最擅長(zhǎng)的?！贝饲?，盒馬集市的摸索，讓他跳進(jìn)大海游泳嗆了口水，知道了哪里地方水深，哪里水淺，哪個(gè)地方還需要努力。

如今，折扣店盒馬奧萊的重要性開始顯現(xiàn)。其在上海的第一家盒馬奧萊營(yíng)業(yè)時(shí)間超過半年，該業(yè)態(tài)平均單店面積500平方米，日均銷售額15萬元，毛利約15個(gè)點(diǎn)，坪效大概是10萬元。

“我們基本上是大賣場(chǎng)的7～8倍?！焙钜隳蒙虾＝鹕绞暮旭R奧萊店與它對(duì)面的一家Costco大賣場(chǎng)做對(duì)比，稱對(duì)方15000平方米營(yíng)業(yè)額才10萬元。

在下沉市場(chǎng)，盒馬的手段也是極致性價(jià)比。

據(jù)趙家鈺介紹，一方面與廠家、品牌方合作，進(jìn)行研發(fā)測(cè)試，精細(xì)化運(yùn)作，有比較多的溢價(jià)空間。比如可以做到飲用水24瓶9.9元，啤酒泡沫厚度達(dá)到市場(chǎng)上3.9元的口感，成本只有六七毛錢。在奧萊的折扣店，類似的標(biāo)品產(chǎn)品線有800多個(gè)。

另一方面，與品牌供應(yīng)商在基地源頭合作。比如，8月的開海季，黃帶鯧等海鮮魚類在這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)能拿到最低價(jià)，按不同標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)格進(jìn)行囤貨。

源頭合作重要的一點(diǎn)是，分不同渠道、人群、場(chǎng)景進(jìn)行運(yùn)營(yíng)。拿綠豆來說，大的好的可以做罐裝有機(jī)綠豆，相對(duì)小一些的做成成品，再小的可以用來做粉絲。不同產(chǎn)品，用戶對(duì)品質(zhì)的要求不一樣。

侯毅還試圖通過折扣店變革流通體系，取消KA（重要客戶）渠道。在他看來，因?yàn)镵A至少增加了30%的渠道費(fèi)用，比如一些賣場(chǎng)放個(gè)促銷位要加3個(gè)點(diǎn)、放一個(gè)堆頭2個(gè)點(diǎn)，這些成本最后都要由消費(fèi)者買單。

社區(qū)團(tuán)購(gòu)制勝的原因就在于價(jià)格，將價(jià)格打低，比超市賣場(chǎng)都低，就能贏得市場(chǎng)?；诖耍旭R會(huì)越來越多趨向找品牌或批發(fā)商拿批發(fā)價(jià)。

“今天的流通體制如果不能變革，KA渠道不能取消，就是這個(gè)結(jié)果?！焙钜阏f。

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集中與收攏

除了緊盯下沉市場(chǎng)向下走，盒馬還想往上走，基于品質(zhì)升級(jí)將所有商品重新做一遍，同時(shí)向外走，用全球化采購(gòu)解決向上和向下的問題。

此前盒馬不斷推出各種業(yè)態(tài)，包括盒馬鮮生、盒馬小站、盒馬mini、盒馬菜市、盒馬F2、盒小馬、盒馬X會(huì)員店等。面對(duì)向下、向上和向外，盒馬的業(yè)態(tài)開始更加聚焦，甚至開始集中與收攏。

9月20日，盒馬完成了新一輪組織架構(gòu)調(diào)整，形成“三橫三縱”的業(yè)務(wù)架構(gòu)。

所謂三橫，是橫向設(shè)置商品研發(fā)采購(gòu)中臺(tái)、物流供應(yīng)鏈中臺(tái)、技術(shù)中臺(tái)，通過結(jié)構(gòu)化、數(shù)字化、AI化的能力建設(shè)，支持盒馬不同業(yè)態(tài)的經(jīng)營(yíng)和運(yùn)營(yíng)。三縱是成立三個(gè)事業(yè)部，分別為盒馬鮮生、盒馬MAX與盒馬NB，第一個(gè)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)盒馬鮮生與盒馬mini，第二個(gè)負(fù)責(zé)盒馬X會(huì)員店，第三個(gè)負(fù)責(zé)盒馬鄰里與盒馬奧萊。

其中最核心的是盒馬鮮生店、X會(huì)員店與盒馬奧萊，前兩者主要向上走，第三者做下沉。自成立以來，盒馬多業(yè)態(tài)并行，先后經(jīng)歷了舍命狂奔打山頭、填坑做精細(xì)化運(yùn)營(yíng)、保命過冬等階段。如今盒馬在刪繁就簡(jiǎn)，試圖優(yōu)化結(jié)構(gòu)，所謂的業(yè)態(tài)創(chuàng)新已經(jīng)不那么重要了。

“模式不再是我們最核心的競(jìng)爭(zhēng)力了，我們要做的是不斷夯實(shí)基礎(chǔ)，同時(shí)向商品要流量。”趙家鈺解釋。

盒馬在組織與物流供應(yīng)鏈端進(jìn)行調(diào)整。

2022年上半年，盒馬將標(biāo)品集采團(tuán)隊(duì)進(jìn)行整合，把原先分散在各區(qū)域的采銷團(tuán)隊(duì)調(diào)整為總部集采。同時(shí)，在生鮮端建立大區(qū)制虛擬戰(zhàn)隊(duì)，嘗試挖掘與打通區(qū)域商品，最終讓區(qū)域特色化優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品走向全國(guó)。

據(jù)趙家鈺透露，“我們把最有能力、最有經(jīng)驗(yàn)的這批采購(gòu)的同學(xué)，重新排兵布陣，短短兩個(gè)月，整個(gè)標(biāo)品商品的坪效有了7%的提升，處理了7000多萬的冗余的不良庫(kù)存資產(chǎn)。”

供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)端，盒馬建立了所謂的三級(jí)網(wǎng)絡(luò)與五大中心。前者指CDC全國(guó)中央倉(cāng)、RDC區(qū)域中心倉(cāng)與FDC城市倉(cāng)三級(jí)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。后者包括常溫物流中心、低溫物流中心、服務(wù)于蔬菜、水果的加工中心，以及服務(wù)于活鮮的活鮮月庫(kù)暫養(yǎng)中心，包括中央廚房。

盒馬物流供應(yīng)鏈總經(jīng)理劉慜說，在整個(gè)倉(cāng)網(wǎng)建設(shè)過程中，最核心的是整個(gè)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的核心節(jié)點(diǎn)，也就是物流中心。對(duì)每一個(gè)物流中心來說，都是一個(gè)非常高標(biāo)準(zhǔn)的庫(kù)存，包括常溫、冷凍、冷藏，以及未來的中央廚房。所有的溫層和業(yè)務(wù)都會(huì)在里面，這樣可以很好地實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)層的人員共享、場(chǎng)地共享，包括物流運(yùn)輸資源的共享。

只有穩(wěn)定高效的物流供應(yīng)鏈才可能支撐起業(yè)務(wù)與服務(wù)，這方面的提升沒有終點(diǎn)。

3

近在咫尺有多遠(yuǎn)

外界好奇，盒馬是否有獨(dú)立的盈利能力？

雖然侯毅稱盈利近在咫尺，但他并未透露更多細(xì)節(jié)，同時(shí)提出：從2023年起，以“一萬億銷售，服務(wù)十億消費(fèi)者”為目標(biāo)，十年為期，堅(jiān)持價(jià)值投入。

此前，侯毅曾對(duì)外宣稱盈利并不是盒馬考慮的首要問題。2016年盒馬首店開業(yè)之后，張勇不問盈虧，關(guān)心的是客戶增長(zhǎng)率、復(fù)購(gòu)率、留存三個(gè)指標(biāo)。直到去年，盒馬對(duì)外還是聲稱所有業(yè)態(tài)關(guān)注的還是這三個(gè)指標(biāo)。

侯毅曾說，“我們從來不用虧損這兩個(gè)字，我們認(rèn)為這是投資。對(duì)創(chuàng)新要有投入，沒有投入怎么能行?！?/span>

但在2022年1月，侯毅在內(nèi)部信中明確，2022年的目標(biāo)是從單店盈利提升為全面盈利。并且與他此前的論調(diào)完全不同，稱做企業(yè)不賺錢始終是一種恥辱。

當(dāng)時(shí)侯毅提出五條經(jīng)營(yíng)策略，比如遵循零售經(jīng)營(yíng)管理本質(zhì)，制定與此相適應(yīng)的盒馬內(nèi)部組織機(jī)制和薪酬福利機(jī)制，暫時(shí)“勒緊褲腰帶”；從線上發(fā)展為主、線下發(fā)展為輔，升級(jí)為線上線下共同發(fā)展的雙輪戰(zhàn)略。

此后，市場(chǎng)就傳出了盒馬融資的消息，但并未得到其確認(rèn)。

據(jù)《中國(guó)企業(yè)家》報(bào)道，2022年3月開始，盒馬運(yùn)營(yíng)、采購(gòu)、線上運(yùn)營(yíng)、包括維保部門開始陸續(xù)調(diào)整。其援引盒馬一位店長(zhǎng)的說話，全面調(diào)整是為了實(shí)現(xiàn)全面盈利，除了營(yíng)運(yùn)、采購(gòu)，其他部門也會(huì)有變動(dòng)，應(yīng)該是持續(xù)優(yōu)化的過程。

無論是向上走、向下走、向外走，還是優(yōu)化組織與供應(yīng)鏈，都需要時(shí)間與過程，并不是意味著必然盈利。

目前，盒馬正在加大自有品牌的研發(fā)與拓展。侯毅透露，盒馬的自有品牌銷售貢獻(xiàn)達(dá)到35%。

據(jù)行業(yè)調(diào)研，國(guó)內(nèi)超市賣場(chǎng)做自有品牌的思路，普遍是為了提高毛利潤(rùn)，但銷售貢獻(xiàn)均微乎其微，可以忽略不計(jì)，更是沒有走出像Costco、山姆這樣有價(jià)值的自有品牌。

趙家鈺進(jìn)一步補(bǔ)充，從連鎖超市經(jīng)營(yíng)情況分析報(bào)告可以看到，中國(guó)百?gòu)?qiáng)零售業(yè)基本平均有900個(gè)自有品牌的SKU，銷售貢獻(xiàn)大概只有4.3%左右?！肮J(rèn)的以自有品牌為致勝砝碼的山姆，其實(shí)也就是35%左右，所以盒馬在商品的拓展上面，已經(jīng)追趕上國(guó)際領(lǐng)先的零售企業(yè)?！?/span>

成熟穩(wěn)定的自有品牌對(duì)于盈利貢獻(xiàn)可謂舉足輕重。

據(jù)《第一財(cái)經(jīng)》雜志報(bào)道，在自有品牌領(lǐng)域沃爾瑪是最熟練的玩家，目前其在全球范圍內(nèi)擁有40個(gè)自有品牌，自有品牌商品數(shù)量超過19萬，自有品牌商品的定價(jià)能做到比其他品牌低10%～20%。這些自有品牌的銷售額占到沃爾瑪?shù)?0%，但利潤(rùn)貢獻(xiàn)率能達(dá)到50%以上。

盒馬能否借助自有品牌實(shí)現(xiàn)全面盈利尚未可知，一切都有待市場(chǎng)的驗(yàn)證。