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1997年，亞馬遜創(chuàng)始人兼CEO杰夫·貝索斯在公司上市后的第一封《致股東信》中，首度闡述了“Always Day One”的企業(yè)管理理念。此后，這句話幾乎每一年都會(huì)出現(xiàn)在他的年度《致股東信》中。

從最初的車庫(kù)創(chuàng)業(yè)，到日后逐漸成長(zhǎng)為全球首屈一指的消費(fèi)和科技巨頭，“Always Day One”的理念成為亞馬遜公司文化中最為核心的理念之一，成為指引這家企業(yè)不斷向前的燈塔。

它告誡所有的公司和創(chuàng)業(yè)者，要始終像初創(chuàng)公司一樣保持緊迫感、靈活性和創(chuàng)新精神。如今，這份理念，已經(jīng)變成一種對(duì)抗周期、抵御時(shí)間的生存哲學(xué)。

在全球范圍內(nèi)，萬(wàn)千的創(chuàng)業(yè)者將其奉為圭臬，“Always Day One”的經(jīng)營(yíng)管理理念，給予了他們長(zhǎng)久的信心和勇氣——無(wú)論周期和環(huán)境如何變換，“始終創(chuàng)業(yè)”的精神內(nèi)核永遠(yuǎn)不變。

這種精神，在鍋圈創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)楊明超的身上，同樣得到了充分展現(xiàn)。

鍋圈最新財(cái)報(bào)顯示，在過(guò)去的2024年，鍋圈取得了營(yíng)收凈利雙增的成績(jī)，基本盤穩(wěn)固，發(fā)展韌性增強(qiáng)，市場(chǎng)也給予了比較積極的反饋，但楊明超的腳步并未停止。

在日前舉行的年度業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)后，“數(shù)字光年”與楊明超進(jìn)行了一次面對(duì)面的交流，在交流的最后，這位創(chuàng)業(yè)生涯起步于鄭州的創(chuàng)業(yè)者說(shuō)，他要回到鄭州再創(chuàng)業(yè)。

如今的他，一定會(huì)記得自己在鄭州的各大夜市攤里賣啤酒的日子，那是他創(chuàng)業(yè)的起點(diǎn)。

此后，他在餐飲行業(yè)里一步步摸爬滾打。從自己開店，到深入火鍋食材產(chǎn)業(yè)鏈，再到現(xiàn)在的萬(wàn)家社區(qū)餐飲零售門店，楊明超一次次地拿到不錯(cuò)的結(jié)果，又一次次地選擇從內(nèi)里打破自己，再次出發(fā)。

這一次，他的“創(chuàng)業(yè)”，是要帶領(lǐng)鍋圈開啟“二次創(chuàng)業(yè)”——再開一萬(wàn)家店，在中國(guó)的4萬(wàn)多個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)里。

鍋圈為何“反常識(shí)”：聚焦鄉(xiāng)鎮(zhèn)，做大縱深

機(jī)會(huì)，往往隱藏在一系列的“反常識(shí)”中。

在鍋圈跑通“在家吃飯”一站式，并實(shí)現(xiàn)巨大的規(guī)模效應(yīng)之前，外界很難理解，在菜場(chǎng)的到店和外賣的到家這兩種非常成熟的模式之外，“在家吃飯”這件事，竟然還存在著新的入場(chǎng)的機(jī)會(huì)。

同樣，外界可能也并沒(méi)有意識(shí)到，在主流的話語(yǔ)和敘事體系之外，在中國(guó)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)特別是鄉(xiāng)村地區(qū)，有兩個(gè)“反常識(shí)”的現(xiàn)實(shí)存在，這是鍋圈錨定鄉(xiāng)鎮(zhèn)的在家吃飯市場(chǎng)的邏輯和底氣所在。

第一，中國(guó)美食博大精深，28 種烹飪技法代表著 28 個(gè)餐飲品類，在每一個(gè)烹飪技法里，每一個(gè)餐飲品類都可以跨界融合，乃至無(wú)限。

但一個(gè)或許很難想象，但無(wú)比真切的社會(huì)現(xiàn)實(shí)是，在中國(guó)廣闊的農(nóng)村地區(qū)，很多人可能沒(méi)有或許很少有機(jī)會(huì)吃火鍋或者燒烤。

第二，一個(gè)較為普遍的社會(huì)認(rèn)知是，當(dāng)下，正處于消費(fèi)降級(jí)的大潮中。

但是，當(dāng)我們將目光聚焦在低線市場(chǎng)上時(shí)，卻能夠發(fā)現(xiàn)另一層社會(huì)真相：鄉(xiāng)鎮(zhèn)乃至農(nóng)村地區(qū)，正在經(jīng)歷著一場(chǎng)浩浩蕩蕩的消費(fèi)升級(jí)。

來(lái)自國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)顯示，2020年至2024年這五年間，全國(guó)農(nóng)村居民人均消費(fèi)支出年均實(shí)際增速，均高于城鎮(zhèn)居民。另外，鄉(xiāng)村消費(fèi)品零售額增速已連續(xù)多年高于城鎮(zhèn)。

而不斷推進(jìn)的城鎮(zhèn)化，也在催生更大的消費(fèi)需求。據(jù)測(cè)算，城鎮(zhèn)化率提高1個(gè)百分點(diǎn)，每年可以新增2000多億元的消費(fèi)需求，拉動(dòng)萬(wàn)億元規(guī)模的新增投資需求。

以火鍋和燒烤為例，當(dāng)城鎮(zhèn)居民早已將此視為庸常時(shí)，對(duì)吃火鍋和燒烤頻次較低的鄉(xiāng)村老百姓而言，能夠享受到一站式火鍋、燒烤食材超市所能提供的美食方案，又何嘗不是一種生活消費(fèi)的升級(jí)呢？

對(duì)主打火鍋燒烤食材一站式服務(wù)的鍋圈而言，這兩個(gè)看似“反常識(shí)”的事實(shí)背后，隱藏著一個(gè)亟待深耕和挖掘的海量市場(chǎng)。

憑借上游的食材生產(chǎn)能力、流通環(huán)節(jié)的末端冷鏈配送，通過(guò)鍋圈的萬(wàn)家終端門店，通過(guò)有限的食材和豐富的調(diào)味料以及鍋具，就可以創(chuàng)造出無(wú)限的美食方案，通過(guò)潛移默化的市場(chǎng)影響力，最終變成老百姓的一種生活方式。

鍋圈的既往實(shí)踐，已經(jīng)證明了，在美食平權(quán)之下，因地域文化與飲食習(xí)慣等形成的差異“鴻溝”，早已被拉平。

從財(cái)報(bào)來(lái)看，鍋圈的萬(wàn)家門店網(wǎng)絡(luò)，已經(jīng)覆蓋了全國(guó)31個(gè)省、自治區(qū)及直轄市。即便是在西藏的阿里地區(qū)、青海的玉樹等地，鍋圈門店的生意依舊十分火爆，跟全國(guó)絕大部分市場(chǎng)消費(fèi)者的需求，是高度重疊的。

這也就意味著，憑借著鍋圈的門店覆蓋率及密度，鍋圈的SKU種類完全可以匹配當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的普遍性和個(gè)性化需求，對(duì)門店效率的提升是指數(shù)級(jí)的。

簡(jiǎn)言之，這些“反常識(shí)”給予了鍋圈強(qiáng)大的市場(chǎng)“正反饋”。

因此，過(guò)去兩三年時(shí)間里，鍋圈持續(xù)深挖下沉市場(chǎng)，推出并升級(jí)面向鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的新店型。財(cái)報(bào)顯示，截至2024年末，鍋圈鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店凈新增達(dá)287家。

不過(guò)，相較于已有的城鎮(zhèn)社區(qū)門店，鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店在店型設(shè)置、產(chǎn)品供給和價(jià)格體系上，均存在著明顯差異。

下沉市場(chǎng)的餐飲“痛點(diǎn)”十分明晰：供應(yīng)鏈能力弱、流通環(huán)節(jié)基礎(chǔ)設(shè)施不全、專業(yè)度不夠、價(jià)格不透明。

但鍋圈打通了工廠到門店的全鏈路，根據(jù)鄉(xiāng)鎮(zhèn)消費(fèi)市場(chǎng)的特點(diǎn)，鍋圈打磨出來(lái)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)店型，更多的是兼具BC兩端一體化的大店；在產(chǎn)品端，增加了更豐富的蛋白質(zhì)食材和冰飲產(chǎn)品，同時(shí)增加了大包裝食材，并同步實(shí)現(xiàn)對(duì)小B的食材供應(yīng)。

相較于傳統(tǒng)線下零售橫向發(fā)展，不斷拓展新增SKU的思維，鍋圈選擇用更垂直的思維，聚焦“在家吃飯”的戰(zhàn)略核心，不斷下探，做大縱深。

在具體的開店策略上，楊明超表示，鍋圈將堅(jiān)持在門店高質(zhì)量發(fā)展的基礎(chǔ)上，不斷加密門店布局。借助于鍋圈的品牌下沉，供應(yīng)鏈下沉和數(shù)字化能力下沉，構(gòu)筑起了鍋圈在下沉市場(chǎng)強(qiáng)大的號(hào)召力和用戶粘性。

鄉(xiāng)村地區(qū)，占據(jù)了全國(guó)90%以上的國(guó)土面積，4萬(wàn)多個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，承載著近5億人對(duì)美好生活的需求，這是鍋圈再開一萬(wàn)家門店的底氣所在。

鍋圈如何“反脆弱”：從“蹲苗”，到起跳

曾出版過(guò)《黑天鵝》《灰犀?！返热蛑麜充N書，被稱為“黑天鵝之父”的美國(guó)作家納西姆·尼古拉斯·塔勒布，在其《反脆弱》一書中提到過(guò)一個(gè)知名觀點(diǎn)，“有些事情能從沖擊中受益，當(dāng)暴露在波動(dòng)性、隨機(jī)性與不確定性中，它們反而能茁壯成長(zhǎng)和壯大”。

他在書中說(shuō)，“風(fēng)會(huì)吹滅蠟燭，卻能使火越燒越旺”，意指要學(xué)會(huì)如何在巨大的不確定性中，尋找最大的可能性。

鍋圈實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)和韌性發(fā)展，其實(shí)就是一則企業(yè)如何學(xué)會(huì)“反脆弱”的典型案例。

站在當(dāng)下，往回追溯，鍋圈的崛起，得益于其踩中了特殊時(shí)期的紅利。

但是，當(dāng)一切都回歸到常態(tài)化，門店客單價(jià)開始出現(xiàn)天然下降，客戶消費(fèi)頻次減少，預(yù)示著消費(fèi)復(fù)蘇不及預(yù)期，大家開始捂緊口袋。

于是，楊明超帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)抑制增長(zhǎng)欲望，快速進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，力求先穩(wěn)住大盤，保持小的增長(zhǎng)，并定下了“未來(lái)兩年內(nèi)不再開新店”的基調(diào)，鍋圈的“蹲苗計(jì)劃”開始全面落地。

保守發(fā)展的另一面，是鍋圈開始修煉“內(nèi)功”。

比如，通過(guò)加強(qiáng)客戶留存和轉(zhuǎn)化、提升消費(fèi)頻次和復(fù)購(gòu)，擴(kuò)充流量和消費(fèi)場(chǎng)景真正學(xué)會(huì)更好地“運(yùn)營(yíng)”客戶；其次，對(duì)加盟商、門店、品牌調(diào)性等方面進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整；同時(shí)，強(qiáng)化供應(yīng)鏈能力，積極擁抱數(shù)字化和標(biāo)準(zhǔn)化，大力進(jìn)行渠道創(chuàng)新等。

“消費(fèi)趨勢(shì)的變化，對(duì)鍋圈也是一件好事。如果沒(méi)有這個(gè)的變化，我們可能還停留在過(guò)去的框架里，延續(xù)原來(lái)的思路在發(fā)展?！睏蠲鞒f(shuō)。

拆解之后，如何重構(gòu)自己的新長(zhǎng)板？簡(jiǎn)言之，在最大增量的同時(shí)，做透做強(qiáng)社區(qū)存量。

在以城鎮(zhèn)社區(qū)門店為核心的基本盤上，社區(qū)央廚的新定位，決定了在未來(lái)的幾年里，鍋圈密布全國(guó)的社區(qū)門店的運(yùn)營(yíng)核心，就是“吃透”所在社區(qū)，深挖社區(qū)這3000戶的消費(fèi)潛力。

在未來(lái)，鍋圈計(jì)劃打造“中國(guó)鄰居節(jié)”，圍繞全年的傳統(tǒng)節(jié)日，扎根社區(qū)生態(tài)來(lái)做品牌運(yùn)營(yíng)，提升鍋圈在社區(qū)的滲透率和美譽(yù)度。

會(huì)員運(yùn)營(yíng)，成為鍋圈在社區(qū)品牌運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的一把“利劍”。通過(guò)線上運(yùn)營(yíng)，來(lái)打通流量與會(huì)員之間的鏈路，借以提高門店的客單價(jià)，提升會(huì)員消費(fèi)頻次，這也是鍋圈在2025年的重點(diǎn)工程。

2023年，鍋圈累積了2700 多萬(wàn)活躍會(huì)員，2024年年底，會(huì)員數(shù)達(dá)到4133萬(wàn)，目前，增長(zhǎng)勢(shì)頭依舊兇猛，為鍋圈門店通過(guò)會(huì)員運(yùn)營(yíng)提客單、漲頻次奠定了雄厚的基礎(chǔ)。

除此之外，對(duì)無(wú)人零售的持續(xù)加碼，延長(zhǎng)門店運(yùn)營(yíng)時(shí)間，增加了火鍋和燒烤的夜宵屬性；通過(guò)擁抱抖音、快手打爆品，為門店破流，并持續(xù)帶來(lái)客單價(jià)增長(zhǎng)；通過(guò)上新，豐富餐桌場(chǎng)景；而外賣市場(chǎng)的風(fēng)云再起，也為鍋圈帶來(lái)了新的機(jī)遇。

豐富的運(yùn)營(yíng)工具箱，使得門店的經(jīng)營(yíng)效率得到顯著提升，最終實(shí)現(xiàn)追求高質(zhì)量增長(zhǎng)和效率提升的雙平衡。

而在產(chǎn)品供給側(cè)，在底料、醬料、撒料和蘸料的基礎(chǔ)上，鍋圈還重點(diǎn)發(fā)力了番茄湯、菌湯、骨湯、苗家酸湯等湯料的研發(fā)和生產(chǎn)，同時(shí)加入了甜品、飲品和冰品，品類供給進(jìn)一步豐富。

這一切，都得益于鍋圈做深做透全產(chǎn)業(yè)鏈的雄心。

在產(chǎn)業(yè)端的布局上，截止到去年年底，鍋圈通過(guò)“單品單廠”策略，不斷深化上游產(chǎn)業(yè)布局，目前旗下已擁有了6家食材工廠。其中，和一牧鮮的肥牛卷，逮蝦記的滑類產(chǎn)品，均取得全國(guó)銷量第一的成績(jī)。

未來(lái)，鍋圈還將強(qiáng)化“在家吃飯”戰(zhàn)略，持續(xù)向縱深擴(kuò)張，吃透“嘴巴的復(fù)利”，在消費(fèi)者的心智當(dāng)中形成“鍋圈就是一種生活方式”的認(rèn)知，讓鍋圈成為能夠穿越周期的長(zhǎng)青品牌。

結(jié)語(yǔ)

除了產(chǎn)品能力，一切規(guī)?；纳獗澈螅茧x不開組織效率和企業(yè)價(jià)值的多輪驅(qū)動(dòng)。

作為一家年度營(yíng)收達(dá)64億元，核心凈利潤(rùn)超3億元，員工人數(shù)超1500人的規(guī)模經(jīng)濟(jì)型平臺(tái)，楊明超坦承，受制于專業(yè)度，鍋圈的人效還不夠高，組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題還很突出。

如何保持組織的高敏捷性，向組織要效率，向管理要紅利，是鍋圈必須要直面的難題。

隨著加盟商的專業(yè)度越來(lái)越高，越來(lái)越成熟，這也要求鍋圈能夠輸出更強(qiáng)大的組織能力，能夠?yàn)榧用松藤x能，這也在側(cè)面推動(dòng)著鍋圈不斷改變自己。

對(duì)此，楊明超透露，未來(lái)，鍋圈總部將會(huì)變成一個(gè)中臺(tái)，解決頂層的戰(zhàn)略和組織問(wèn)題，業(yè)務(wù)、市場(chǎng)和運(yùn)營(yíng)，要全部下沉。

“我們已經(jīng) 8 年了，唯一會(huì)讓我們能失去信心，對(duì)未來(lái)不相信的理由，是鍋圈的價(jià)值不在了，被別的方案替代了?！睏蠲鞒f(shuō)，在變化面前，鍋圈唯有不斷擁抱變化，努力改變自己，讓自己更強(qiáng)、效率更高，創(chuàng)造出來(lái)更多的利潤(rùn)，來(lái)讓利消費(fèi)者，來(lái)面對(duì)著競(jìng)爭(zhēng)。

在楊明超看來(lái)，依托于鍋圈強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力、數(shù)字化能力，以及品牌下沉、會(huì)員運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，依托中國(guó) 14 億人口一日三餐的巨大剛需，還有獨(dú)到的差異化價(jià)值，鍋圈將會(huì)成為菜場(chǎng)和外賣之間比較優(yōu)的一種解決方案。

這是鍋圈必須堅(jiān)守的發(fā)展方向，也是鍋圈未來(lái)的價(jià)值所系。

“過(guò)去19年，我一直在找路，在第19個(gè)年頭才找到這條路，摸到一個(gè)很好的賽道?！睏蠲鞒f(shuō)，我們到今天還在創(chuàng)業(yè)，我談到鍋圈時(shí)眼睛里面還有光，是因?yàn)槲覀冞@群人一輩子可能就干了這一件事，這條路未來(lái)會(huì)越走越大，越走越寬，也越走越深。

“鍋圈的路還很遠(yuǎn)，現(xiàn)在僅僅是開始?！睏蠲鞒f(shuō)。

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